A stratégiai célok elérésének mutatói. AVIR kézikönyv : Stratégiaalkotás, VIR, stratégia mutató, adattár, felsőoktatási menedzsment


Hogyan készítsünk intézményünknek stratégiát? A stratégia alkotás javasolt folyamata, módszerei és nehézségei 2. A stratégia i menedzsment folyamat leírása A stratégia i menedzsment folyamat egy klasszikus tervezési folyamat, amely a tervezés előkészítéséből, a projekt definiálásából ebben az értelemben a tervezés projekt nek tekinthetőmagából a stratégia i tervezéséből, annak végrehajtásából illetve a végrehajtás monitorozásából áll. Minden egyes folyamatelem kapcsolatban áll az adattár alapú Vezetői Információs Rendszerrel, hiszen abból adatokat nyer, illetve megadja a VIR informatikai rendszerének működési módját, az elvárásokat, a szükséges mutatókat.

A VIR támogatja a végrehajtást, alapja és színtere is a monitoring tevékenységnek. A stratégia előkészítése 2. Döntés a stratégia i dokumentum elkészítéséről A szenátus általi elfogadással az egész folyamat kellő legitimációt kap.

A konkrét stratégia készítéséről a szenátusi felhatalmazás alapján az intézmény vezetője, a rektor dönt. A stratégia i dokumentum céljának meghatározása, pozícionálása A szenátusi előterjesztésben érdemes röviden leírni az adott stratégia i dokumentum célját, elhelyezkedését a stratégia i dokumentumrendszerben.

Be lehet mutatni esetleges összefüggéseit a belső stratégiákkal, illetve külső — ágazati vagy EU-s — stratégiákkal. Időhorizont meghatározása A stratégia i dokumentum időhorizontjának bemutatása és indoklása.

Balanced Scorecard

A stratégia i dokumentum általában közép- vagy hosszú távú, és egyben illeszkedhet valamely külső időhorizonthoz. Mandátum kibocsátása 4. Az adott stratégia önálló projekt ként kerül meghatározásra.

  1. Problémák és fejlődési irányainak ellenőrzése.

Ilyen lehet például a jövőkép, a misszió és a stratégia i koncepció elkészítése. Stratégiát önállóan nem javasolunk készíteni, tekintettel arra, hogy a konzisztencia biztosítása érdekében érdemes azt is a koncepcióhoz igazítani. Az adott stratégia valamiből származtatja mandátumát, vagyis egy megelőző dokumentum kibontása. Leginkább ez fordul elő, hiszen már eddig is jelentős számú, specifikációjú, tartalmú és célú stratégia született a felsőoktatási intézményekben.

Amennyiben a stratégiák felülvizsgálatára és új rendszerbe szervezésére van szükség, akkor érdemes meghatározni, mi legyen az a bináris opciókra fogad 1 dollártól dokumentum, amelyet zéruspontként megfelelőnek találunk.

Annak átalakítása után, ahhoz képest kell a többi dokumentumot felülvizsgálni, a hiányzó dokumentumokat elkészíteni. A stratégia i tervezés mint projekt definiálása A tervezési folyamat előkészítése után, amennyiben az intézmény vezetője pozitív döntést hozott, elkezdődhet a stratégia i tervezési folyamat projekt ként való definiálása, a klasszikus projekt tervezési elemekkel az előző folyamatban meghatározott célok megvalósítása érdekében: a résztvevők körének definiálása, az ütemterv elkészítése, az erőforrások hozzárendelése.

A tervezés szervezeti kereteinek definiálása a Felelős személy A stratégia i dokumentum szintjétől függ a felelős személy kijelölése.

Általános elvárás, hogy konkrét személy legyen megnevezve felelősnek, például a jövőkép vagy hogyan lehet helyesen pénzt keresni i koncepció esetében a stratégia i főigazgató vagy a stratégia i rektorhelyettes.

Főfolyamatok stratégiáinak — például képzési, oktatási stratégia — esetében lehet ez az oktatási rektorhelyettes, a támogató folyamatok esetében az informatikai főigazgató.

Minden esetben a rektornak közvetlenül felelős személyt kell megjelölni, egyébként a többszintű irányítás miatt problémák merülhetnek fel. Elképzelhető az is, hogy az intézmény létrehoz egy stratégia i tervezésért felelős szervezeti egységet, ebben az esetben érdemes a két szervezeti egységnek együttműködnie, tekintettel arra, hogy a stratégia i tervező egység a módszertanért és a koherenciáért, az adott szakterületi egység, például az informatikai főigazgatóság a szakmai tartalomért felelős.

Az irányítási folyamatok és a horizontális stratégiák esetében a rektori hivatal, illetve a rektor által közvetlenül irányított — esetlegesen másik stratégia i tervező a stratégiai célok elérésének mutatói egység legyen a felelős.

A tervezési munkacsoportban vesznek majd részt, az ütemtervben meghatározott konkrét a stratégiai célok elérésének mutatói és határidővel, vagy véleményezési joggal. Ezek helyét, feladatát — koncepcióalkotó megbeszélésen való részvétel, vagy csak véleményező szerep — előre definiálni kell. A tervezés ütemtervének elkészítése Magát a stratégia i tervezési folyamatot is tervezni kell, hiszen ott is ütemezetten kell a kijelölt egységeknek és személyeknek feladatokat végrehajtani.

A fő lépések, mérföldkövek határidejét és a hozzá tartozó felelősöket és szükséges forrásokat érdemes ekkor meghatározni. Erőforrások hozzárendelése Belső erőforrások hozzárendelésekor a részt vevő és partner szervezeti egységek humán erőforrását fel kell mérni, és biztosítani kell azt a projekt időtartamára.

A feladatok végrehajtásához konkrét személyeket társítsunk. Amennyiben személyben vagy kompetenciában belső kapacitáshiány mutatkozik, akkor külső erőforrást, külső szolgáltatókat kell bevonni. Ebben az esetben forrásokat is kell rendelni a feladatok végrehajtásához. Elképzelhető, hogy olyan adatokra is szükség van, amelyek a VIR-ből nem nyerhetők ki, ezért ezek előállítása további adatszolgáltatás i, illetve informatikai kapacitásokat igényel.

A terv megfelelőségének vizsgálata Szükséges a teljes terv áttekintése, realitásának, megvalósíthatóságának vizsgálata. A terv realitásáért a stratégia készítéssel megbízott szervezeti egység vezetője felelős. A stratégia i tervezés folyamata Módszertani értelemben nagyon fontos az, hogy a stratégia i tervezési folyamatban mindazok részt vegyenek, akik kulcsszerepet játszanak mind az intézményen belül, mind az intézményen kívül az adott terület irányításában és a feladatok végrehajtásában.

Általában bármely tervezési folyamat fő problémája az, hogy vagy nem, vagy későn kapcsolódnak be meghatározó személyek vagy szervezeti egységek, ezáltal jelentősen lassítva, vagy akár megakasztva azt. Ennek hátterében presztízs ok, illetve a valós érdekek figyelmen kívül hagyása egyaránt meghúzódhat.

Megjegyzés A legfontosabb az érdekcsoportok azonosítása, és időben történő bevonásuk a tervezési folyamatba. A megfelelő idő meghatározása természetesen kulcskérdés: a túl korai bevonás megakadályozhatja egyes reformlépések konkrét érdekeket sértő célok meghatározását, az érdekcsoportok késői bevonása viszont lehetetlenné teszi az elfogadást, mert például nem szavazzák meg, vagy később elszabotálják a végrehajtást.

Alkalmazott módszerek Az egyes stratégia i dokumentumok kialakításának alapvető módszertani folyamata a következő: — Elemzés és értékelés; adatelemzés, dokumentumelemzés belső és külsőtrendszámítás, esetleg belső és külső interjúk Alkalmazhatóság: helyzetértékelés, konzisztenciaelemzés. Erre praktikus külső tanácsadót alkalmazni, ugyanis hierarchikus elhelyezkedése nem akadályozza a megbeszélés irányítását.

Érdemes minden megbeszélés után emlékeztetőt készíteni, és azt véleményeztetni a résztvevőkkel — ez későbbi vitákat előzhet meg.

Balanced Scorecard – Wikipédia

Alkalmazhatóság: jövőkép meghatározása, SWOT, koncepcióalkotás, célok meghatározása. A felelős szervezeti egység készíti el, vagy külső tanácsadókkal készítteti el. Az írásos formában érkezett vélemények elemzésre kerülnek, a belső felelős vagy a külső szakértő javaslata alapján a tervezésért felelős dönt az egyes javaslatok beemeléséről.

A stratégia i koncepció kialakítása A stratégia i tervezési folyamat első részében a stratégia i a stratégiai célok elérésének mutatói elkészítéséig kell eljutni. Ennek fejezetei, illetve a folyamat során elkészült dokumentumok, így a tervezési folyamat lépései a következők: 1. Célszerű külön helyzetértékelést készíteni, tekintettel arra, hogy az jelentős mennyiségű adatot, táblázatot tartalmazó dokumentum, ezért csak mellékletként kezelhető.

SWOT-tábla: A helyzetértékelésben célszerű mérlegelni a körülményeket, folyamatokat, trendeket, azok hatását az intézmény működésére.

Ezt legegyszerűbben SWOT-táblában lehet összefoglalni; az adott helyzet, folyamat, trenderősség, -gyengeség lehetőség vagy veszélyforrás-e az intézmény számára. A kialakult SWOT-tábla lesz a stratégia alkotás alapja. Az elkészült SWOT-elemzés t fontos tételesen összevetni a helyzetelemzéssel abból a szempontból, hogy a koncepcióalkotás eme két eleme nem jutott-e ellentmondó megállapításokra inkonzisztenciák.

Az összevetés folytán felmerült esetleges módosítások átvezetésével lezárul a SWOT-alkotás folyamata. BSC-alapú folyamattérkép: Meg kell alkotni az intézmény 2. Az intézményi működés elemzése alapján definiálni kell az irányítási folyamatok at, a főfolyamatokat, az erőforrás-gazdálkodási támogató folyamatok at, a vevőket, a hatásokat és a potenciálokat.

Kihívások: A helyzetértékelés megállapításaiból célszerű problématérkép et vagy szükségletfeltárást készíteni.

Ez a fejezet tartalmazza azokat a kihívásokat, amelyekre a stratégiának reagálnia kell. Kihívások összefoglalásának szerkezete:[ 45 ] — Az intézmény átfogó bemutatását szolgáló mutatószám ok, dinamika elemzése.

Célok: Ebben a fejezetben a kihívásokra alapuló stratégia i céltérkép et kell megalkotni. Itt alkalmazható a BSC-modell, de más eljárással is el lehet ugyanezt készíteni. Átfogó célok meghatározása: ezek általában a jövőképben meghatározásra kerültek, illetve a felsőoktatási stratégiák EU-s és hazai céljaihoz való kapcsolódást szabják meg, itt tehát már rendelkezésre állnak.

a stratégiai célok elérésének mutatói mint mindig bináris opciókat kitalálni

Stratégiai alternatívák: a klasszikus stratégia alkotási folyamatban az átfogó cél, jövőkép elérését több stratégia i típus közötti választás alapján közelíthetjük meg, ezek az ún. Jövőkép pontosítása Amennyiben a jövőkép nem tisztán tartalmazza az intézményi stratégia i típusok közötti választást, érdemes azt ezen a szinten újra meghatározni, illetve összevetni vele a stratégia i céltérkép et. Konkrét célok: Az intézmény konkrét stratégia i céljait érdemes a jobb átláthatóság kedvéért ugyancsak a folyamattérkép 2.

Fontos Intézménytípusok stratégia szerinti osztályozása bővebben l. A stratégia i célokat egyértelműsítő, a a stratégiai célok elérésének mutatói közötti kapcsolatokat vizualizáló stratégia i céltérkép készítését négy egymáshoz szorosan kapcsolódó lépés mentén érdemes megvalósítani: 1. Fontos A stratégia i céltérkép nem más, mint eszköz, amely a szervezeti stratégia leírásának egységes, következetes módját biztosítja, ezáltal lehetővé teszi a célok és mércék felállítását és kezelését.

Éppen ezért a célok megvitatása rendkívül fontos esemény, amely során lehetőség van arra, hogy a szervezet érdekeltjei bizonyos célokat töröljenek, újabb célokat definiáljanak, illetve a célok közötti prioritásokat megváltoztassák. A célok azonosítását, definiálását követően érdemes azokat aszerint rendszerezni, hogy milyen területen is céloznak előrelépést.

E rendszerezés segítségül szolgál a következő lépés, a célok közötti ok-okozati kapcsolatok feltárása során. A rendszerezés alapja több elvi modell lehet. A célokat a rendszerezés során ún. Gyakori természetesen az ezektől való eltérés is. A célok csoportosítását követően tehát — a korábbiakban jelzetteknek megfelelően — fel kell tárni a közöttük fennálló ok-okozati kapcsolatokat.

a stratégiai célok elérésének mutatói pénzt keresni d

A nézőpontok közötti kapcsolódás az alábbi logikát követi:[ 46 ] 1. Milyen elvárásokat támasztanak az érdekeltek a szervezettel szemben? Milyen belső működési elemek szükségesek az elvárásoknak való megfeleléshez?

Milyen feltételek biztosítása szükséges a megfelelő működéshez? A célok közötti ok-okozati kapcsolatok általános feltárása alapján kerül felrajzolásra a stratégia i céltérkép. Ezen kapcsolatok reális ábrázolása mellett fontos odafigyelni arra, hogy lehetőleg valamennyi célnak legyen kapcsolódása minden, a szervezet által használt nézőpontban, dimenzió ban. Ha a vezetés az aktuálisan a többi dimenzió hoz nem kapcsolódó cél a stratégiai célok elérésének mutatói mellett dönt, akkor meg kell fogalmazni és a hierarchiába be kell építeni olyan további célokat, amelyek megteremtik a szükséges kapcsolatot.

Az így felrajzolt céltérkép pusztán egy kiindulási javaslat a felső vezetés számára, akik a későbbiekben a végső döntést meghozzák. A céltérkép készítése akár több hetet is igénybe vevő folyamat, míg eredménye egy könnyen áttekinthető és megérthető ábra.

A céltérkép felrajzolását alapvetően a szervezet egésze szintjén érdemes elvégezni, de sok esetben a szervezeti egységek szintjén is egyedi céltérkép ek készülnek.

A lépés logikája érthető, hiszen — a szervezeti céltérkép ből kiindulva — azonosítani lehet, hogy mely szervezeti egység munkája mely szervezeti a stratégiai célok elérésének mutatói járul hozzá, és miképpen. E munka erőd opciók bevétele visszacsatolási funkcióval is rendelkezik, hiszen amennyiben a szervezeti egységek többsége esetében olyan egymáshoz hasonló célok merülnek fel, melyek a szervezeti célokhoz a céltérkép alapján nem kapcsolódnak, érdemes lehet a stratégia és a céltérkép kiegészítése, vagy legalábbis módosítása.

Ugyanakkor sok — főképpen méretében kiterjedt — szervezet megelégszik a stratégia i mutatók lebontásával, hiszen a céltérkép lebontásának ebben az esetben túl hosszú az átfutási ideje, és kevéssé indokolható költségvonzata merülhet fel. Az első esetben a helyzetelemzés során vizsgált és kifejtett ok-okozati fát, a közösen kialakított jövőképet és az egyéb, külső befolyásoló tényezők segítségével meghatározott céltérkép et célhierarchiát kell a tervezés középpontjába állítani, és a különböző szintű célok elérésének mérhetőségét vizsgálni.

Már meglévő stratégia felülvizsgálata esetében a korábbi beavatkozási tapasztalatok alapján történik az eredetileg felállított célrendszer felülvizsgálata. A célkitűzések meghatározásának lépései, amennyiben a folyamattérképet vesszük alapul: — Főfolyamatokhoz tartozó célok — Támogató erőforrás-gazdálkodási folyamatokhoz tartozó célok — Potenciálok javítását szolgáló célok — Horizontális célok meghatározása fenntarthatóság, esélyegyenlőség — Mutatószámrendszer hozzárendelése a célokhoz Intézményi stratégia kialakítása A jelenlegi stratégiák áttekintése alapján az intézménynek lehetőleg egy intézményi stratégia i koncepciója legyen, amely hosszú távon, minimálisan évre meghatározza az intézmény fejlesztési elképzeléseit.

a stratégiai célok elérésének mutatói nyereséges turbóopciós kereskedés

A stratégia i koncepció — ahogyan az előző fejezetben részleteztük — tartalmazza a helyzetértékelésen alapuló kihívások problématérkép alapján kialakított célrendszert, a meghatározott jövőkép elérése érdekében. A koncepció alapján készülő stratégiák tartalmazzák az abban meghatározott célok elérését biztosító beavatkozásokat, eszközöket, a rendelkezésre álló vagy megszerezhető forrásokat, a megvalósítás monitorozásának lépéseit és az azokhoz tartozó stratégia i mutatószám okat.

Ez utóbbi mondja meg, hogy tulajdonképpen mit is tekintünk sikernek lásd 4. Vezetői döntéstámogató rendszerek a felsőoktatásban.